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第642章（第2页）

要是只分析出这一点，那么显然是不够的。

才华之类的，大家学不来。

但好在，星辰也不是完全靠单人的才华实现如此规模。

很快整个行业便解剖出几个相当可以借鉴的内容。

第一是品牌。

在整个内地影视剧行业，存在5000多家制作公司，名字为人熟知的不足百家。

不少影视公司纯属为一个影视剧项目而临时注册，项目完成立刻注销，改换名称重来。

更有皮包公司，先得到一个创意，然后找钱开始项目运作，没有任何固定办公地点和资产。

从影视剧角度来看，市面上大多数作品更多实行的是“项目制”，一部电视剧算一个项目，项目完成之后重新组合人力、物力、财力，然后重新来过。

业内很多公司名字都很陌生，但是你跟他们深入接触之后会发现，其实他们已经运作过很多个项目，这种做法在影视剧制作市场化的初期，尚不规范的情况下存在有一定的历史背景，但随着影视剧市场化程度加深，这种以项目成立公司的做法是不利于长期发展的，专注做品牌，才能招揽来更多项目。

而“星辰”自2001年开始进军电影行业，短短几年能够声名鹊起，原因之一就在于“星辰”两个字，响当当的招牌。

在星辰的招股书里提到，根据世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会发布的2004到2009年《中国500最具价值品牌》排行榜，“星辰影视”品牌价值一直位居国内传媒企业领先地位。

基于“星辰出品”的品牌优势，初步开展的品牌授权业务实现了一定规模的收入和利润。

其二便是工业化。

在影视制作行业，“作坊化”的运作方式，也导致了整个行业有一套既定的、人情化的运作规则，传、帮、带之风盛行，家族化企业占据不少比例。

而星辰从一开始便引入现代化的人才管理制度，以股权认购的方式留住团队核心成员，并发挥其积极作用。

同时引入现代化财务管理制度，帐目清晰，杜绝了项目公司家族化、人情化管理下的灰色地带。

在星辰影视，和其余公司最大的不同就是，星辰的董事、监事、高级管理人员相互之间不存在亲属关系。

这是最标准的工业化公司管理模式。

而像小马奔腾、荣信达乃至华谊等，多多少少都有“家族式”的影子。

在项目制作中，星辰对各业务环节进行模块化和标准化管理，比如财务管理上，以“收益评估＋预算控制＋资金回笼”为主线。

运营管理上，以“事业部＋工作室”的弹性模式。

弹性基础上的标准化运作，保证了整个业务运作体系的规范化和高效率。

在创意产业中，人力资源是最重要的生产要素，也就是说，管理和业务团队是文化企业的“第一资产”，谁拥有优秀团队，谁就能吸引到业务发展所需的资金。